Å lede en skole er en utfordrende oppgave av mange grunner. Administrative oppgaver spiser av tiden som burde brukes til pedagogisk ledelse (ikke ulikt slik papirmølla gjør det for lærere). Lærere er selv ledere av læringsarbeid i klasserommet, og mange av dem tar med seg lederegenskapene sine også ut av klasserommet – på godt og vondt. Skoleledere står i en mellomlederposisjon, samtidig som de står ansvarlige for sin skole. Pålegg kan komme fra statlig eller kommunalt hold, og samtidig har lærerne sine meninger om hvor veien bør gå videre. Man sitter altså ofte mellom barken og veden, men Kathrine W. Sæther sa det fint her en dag:

Så hvordan skal man kunne benytte seg av kvaliteten i både barken og veden, og i tillegg sette sine merker i begge?

Skoleleder heller enn bedriftsleder

En god skoleleder bør være en god lærer, med klare pedagogiske tanker, og evnen til å få lærere – såvel som elever, til å trives, mestre og lære. Skolens mandat er gitt ved disse tre elementene, og skal være kjernen i alt arbeid som gjøres. Dette får vi ikke til om vi kun behandler det som tall i enden av et skoleår. Skolelederen bør kjenne og være engasjert i skolen, med alle sine styringsdokumenter, og sine typiske kulturer. Hun bør være oppdatert på strømninger internasjonalt, og lett kunne identifisere hva som vil være nyttig å ta med seg, og hva som ikke lar seg implementere i norsk skole. Sammen med det en vet om egen skole bør dette danne grunnlaget for lederens visjon, som bør formidles tydelig. En sterk leder holder stø kurs mot det hun tror på, men lytter til gode argumenter, og snur hvis det blir nødvendig. Lojaliteten til en skoleleder bør (som hos lærerne) ligge hos elevene. Hun må stå imot både læreres praksis og pålegg utenfra, dersom dette hindrer elevenes mestring, trivsel og læring. Jeg mener bestemt at skoleledere ikke bør bruke lønn som insentiv for godt arbeid. Krevende tilleggsoppgaver kan belønnes på denne måten, men konkurranse og rangering blant lærere fører til usikkerhet og lavere trivsel. Man kan ikke drive en skole som en bedrift som skal tjene penger, og læringsresultater kan ikke sammenlignes med omsetning.

Lærende organisasjon heller enn New Public Management

Det var det som var tanken da NPM skulle effektivisere offentlig drift (slik karakterer effektiviserte utdanning).Det ga oss undersøkelser og tester, samt et knippe nyord der elever og foreldre var «brukere», og rektor var «virksomhetsleder». Mye av skole-Norge er preget av NPM med sin målstyring og benchmarking. Jeg tenker at en god skoleleder finner sitt handlingsrom til å allikevel drive en lærende organisasjon i den grad det er mulig. Her er det viktig at prosesser går fram og tilbake mellom personal og ledelse, før det tas store beslutninger. Når man får resultater fra en undersøkelse, bør medarbeiderne selv analysere disse og foreslå tiltak. Når det kommer en ny forskrift til opplæringsloven, må man også i samarbeid med personal finne ut hvordan dette vil påvirke vår praksis, og gjøre nødvendige justeringer. Disse endringene – som kan komme av noe en har undersøkt i skolen, eller ved at noe er pålagt utenfra bør nødvendigvis danne grunnlag for skolens målsetninger – men hvordan man skal jobbe mot disse målene bør komme fram i en prossess blant alle involverte.

Raus heller enn rigid

Telling av minutter er en uting både når lærere og ledere gjør det. Lærernes arbeidstidsavtale er komplisert (uansett hvordan den kommer til å ende opp), og det er en vanskelig personalkabal som skal legges for å få ting til å gå opp økonomisk. Men jeg mener at  man skal være raus, der man kan være raus; Si ofte ja, og du vil ofte få et ja tilbake. Den læreren som ser at elevene sitter med høye skuldre før en prøve timen etter, og legger eget opplegg til side, er den lederen som ser når noe står på for lærerne, og gir litt ekstra tid til å få ryddet unna. Men rammer med runde kanter kan også være tydelige. Det er like viktig for en skoleleder å uttrykke sine forventninger til lærerne, som det er for en lærer å uttrykke forventninger til elevene. Det samme gjelder forutsigbarhet. Ha en god plan, og gode informasjonskanaler, men skap også forståelse for at ikke alt alltid går etter planen. Ingen er ufeilbarlig, og en raus leder tåler feil, og møter forståelse når hun selv gjør feil.

Modellering heller enn monolog

Jeg liker å tenke på fellesmøter som skoletimer, og det gir rom for modellering. Dersom man vil at lærere skal bruke tydelige mål og kriterier, så bør ledelsen også gjøre det. Dersom man vil at lærerne skal bruke digitale verktøy med elevene, så bør også lederne gjøre det. Dersom man vil at lærerne skal holde lange foredrag i klassene sine – og kun det, da er det greit at fellesmøtene er rektors monologtime. Fellesmøter bør varieres, og lærerne bør være de som er aktive – akkurat som skoletimer. Jeg tenker at fellesmøtene er organisasjonens ypperste læringsarena. Nettopp derfor bør så lite som mulig av denne brukes til driftdelen av skole; informasjon kan tas kort og greit etter en ryddig agenda, og info som ikke gjelder alle bør tas med de det gjelder. Diskusjoner om regelhåndtering, rydding, rutiner og annet praktisk dilldall bør aldri få lov til å spise av den verdifulle fellestiden. Åpner man for diskusjoner på slike emner får man høre noen sterke stemmer mens resten sitter og gjesper eller finner fram mobilen (ikke ulikt slik man får det i klasserommet dersom elevene skal få velge noe selv for åpen diskusjon) Når det gjelder praktiske ting så presenteres et forslag, og skriftlige innspill mottas med takk innen fredag. Bruk heller fellestiden godt til å skape engasjement og undring som kan tas med i team og faggrupper og reflekteres over senere. For det er disse som er skolens krumtapp. Lærere som samarbeider, enten det er i organisert tid, i uformelle samtaler med kaffekoppen, eller ved hjelp av LMS eller sosiale medier på kveldstid, er det som skaper kvalitet i skolen. Men også her bør ledelsen være synlig.

Tilstedeværelse heller enn utilgjengelighet

Skoleledere bør i så stor grad som mulig være tilstede der læringen skjer – både for lærere og elever. De bør delta i timer, ta en vikartime – eller kanskje til og med gå inn fast som ekstra støtte en time eller to i uka. Noen opplever kanskje en så «nærgående» leder som litt problematisk, men de fleste som blir vant til å få besøk av lederen opplever etterhvert at lederen i større grad blir i stand til å gi relevante tilbakemeldinger, og at det igjen fører til mer tillit. Skolelederen vil også kunne gi veiledning, eller koble den aktuelle læreren sammen med andre lærere som enten mestrer den aktuelle problemstillingen – eller kanskje enda mer spennende; en annen lærer som sliter litt med det samme? Også på trinn-, team- og fagmøter bør skoleledere invitere seg med i blant. Ved å delta i skolehverdagen vil også lederne kunne lære av lærerne – svært mye av det som skjer mellom lærer- elev, er direkte overførbart til leder- medarbeider. En skoleleder som kun tilbringer tid på kontoret (eller enda verre – på andre kontorer og møterom), blir litt som en lærer som aldri forlater kateteret. Du ser at elevene er der, men du aner ikke hva de holder på med.

Relasjoner, relasjoner, relasjoner

Vel – bortsett fra de som kommer innom kateteret/kontoret med jevne mellomrom. Disse elevene/lærerne er det lett å bli kjent med. De forteller villig vekk om ferien sin, eller hvordan de løste leksa/det problemet med den eleven. Som lærer/skoleleder skal man også knytte relasjoner med den «vanskelige» eleven/brumlebassen og den rolige jenta/kvinnen som sitter og spiser matpakken sin i stillhet. Selv om alle lærere har det til felles at de elsket skolen høyt nok til å ville bli lærere, består heldigvis hver eneste skole av en herlig palett av mennesker. Bli kjent med alle, og finn ut hva de er gode på. Dersom man kjenner hverandre godt er det mye lettere å ta en utfordring, og en vil lettere respektere hverandres synspunkt dersom man vet «hvor det kommer fra». Jeg tenker at et tegn på et godt arbeidsmiljø, er at man er trygg nok til å la humoren gå fra lyseblå til sort – ikke bare oppover (forekommer ofte) og nedover (forekommer nesten aldri), men på kryss og tvers! Gode relasjoner skaper trygghet, respekt og samhold, og dette er helt avgjørende om man vil lede en organisasjon i utvikling.

«Finner du noen skoleledere nedi der?»

Gjennom hele den tiden jeg har brukt på å forberede og skrive dette innlegget, har jeg kjent meg mellom barken og veden. I barken finner jeg mye spennende, og tanker jeg synes er fornuftige både fra UDIR, departement og til og med fra KS (Jeg er naiv nok til å tro at de har gode hensikter for skolen). Samtidig finnes veden – der jeg fortsatt har en fot godt plantet, blant lærernes kunnskap, engasjement og ønske om frihet under ansvar. Jeg håper at det gjør meg til en god skoleleder, og at jeg får lov til å sette mitt preg på begge deler.